ERP, intelligence artificielle, automatisation : les technologies évoluent toujours plus vite. Pourtant, les difficultés des entreprises ne sont pas toujours technologiques. Avant d'investir dans de nouveaux outils, il est souvent plus utile de clarifier ses priorités, d'adapter son organisation et de fiabiliser ses données.
Quand le problème n'est pas celui que l'on croit
Une entreprise industrielle rencontrait des difficultés à maîtriser ses délais de livraison. Elle envisageait de remplacer son système de gestion.
En analysant la situation, nous avons constaté que les difficultés provenaient principalement de la fiabilité des stocks, de la qualité des données de référence et des pratiques de planification.
La réponse n'a donc pas été de changer d'ERP, mais de reprendre le contrôle de ces fondamentaux, notamment en formant les équipes aux techniques de planification et de gestion des stocks industriels.
RETOUR D'EXPÉRIENCE · INDUSTRIE
Le problème
Des délais de livraison difficiles à maîtriser, avec un remplacement de l'ERP envisagé.
La réponse
Fiabiliser les stocks et les données, puis renforcer les compétences en planification.
Un problème qui semble technologique trouve parfois sa solution dans l'organisation, les compétences ou les méthodes de travail.
Des outils toujours plus puissants, mais pour quoi faire ?
Le numérique transforme notre manière de travailler.
Nous avons connu la souplesse d'Excel, les logiciels structurants comme la comptabilité, les MRP et les ERP, puis les applications SaaS, plus accessibles et plus simples à déployer. Aujourd'hui, l'intelligence artificielle ouvre de nouvelles perspectives.
L'IA accélère cette évolution. Elle permet déjà d'automatiser certaines tâches, d'exploiter davantage d'informations et de rendre accessibles des capacités autrefois réservées aux grandes organisations.
Elle pourrait aussi modifier profondément notre manière de travailler, de décider et de nous organiser.
Mais aussi puissants soient-ils, ces outils ne remplacent pas la nécessité de comprendre son environnement, de faire des choix, de mobiliser des équipes et de donner une direction.
L'IA travaille à partir de données qui ne sont, par définition, qu'une représentation partielle de la réalité. Elle peut éclairer les décisions, mais ne définit pas à elle seule ce qui est important pour une entreprise ou une association.
« La technologie multiplie les possibilités.
Encore faut-il savoir ce que l'on veut en faire. »
Savoir ce que l'on veut vraiment changer
Une entreprise doit satisfaire ses clients, développer son savoir-faire, rester compétitive et assurer sa pérennité. Une association doit remplir sa mission, souvent avec des ressources limitées. Dans les deux cas, les dirigeants doivent arbitrer entre des besoins nombreux et des moyens qui sont limités.
Or, une transformation prend du temps. Elle est rarement complète et les résultats ne sont pas toujours immédiats. La première difficulté est donc souvent de choisir ses priorités.
Qu'est-ce qui fait la singularité de notre activité ? Que devons-nous absolument préserver ? Quelles évolutions de notre environnement risquent de modifier notre métier dans les prochains mois ou les prochaines années ?
Et surtout, que voulons-nous réellement améliorer ?
Les réponses peuvent être très différentes : mieux servir les clients, fiabiliser les livraisons, maîtriser les coûts, accompagner la croissance, améliorer les conditions de travail ou renforcer la capacité de pilotage.
Il faut également accepter de renoncer à certaines ambitions, au moins temporairement.
Savoir ce que l'on ne fera pas est parfois aussi important que définir ce que l'on souhaite accomplir.
Une organisation qui évolue avec l'entreprise
Les entreprises et les associations ont une histoire. Leur organisation s'est souvent construite progressivement, en réponse aux situations rencontrées et aux personnes qui les ont fait grandir.
Ce qui fonctionnait bien à une certaine taille peut devenir un frein quelques années plus tard.
Dans une petite structure, les échanges informels permettent de décider rapidement. Avec la croissance, les mêmes pratiques peuvent conduire à multiplier les interruptions, à concentrer les décisions sur quelques personnes et à rendre l'information difficile à partager.
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Quand les dirigeants deviennent le point de passage obligé
Dans une entreprise en forte croissance, les dirigeants étaient sollicités pour presque toutes les décisions, au détriment du pilotage et du développement.
La réponse a reposé sur deux évolutions complémentaires.
D'abord, la mise en place de routines de management pour développer l'autonomie des responsables intermédiaires, partager les informations et traiter les décisions non urgentes à des moments définis plutôt qu'en permanence.
Ensuite, le déploiement d'un système de gestion intégré permettant de disposer d'informations fiables et partagées.
Le logiciel a été un élément important de la solution, mais il n'aurait pas suffi sans une évolution des pratiques de management.
S'inspirer des bonnes pratiques, sans les appliquer mécaniquement
Chaque secteur a développé des méthodes pour répondre à ses contraintes : la traçabilité dans le domaine médical, la planification dans l'industrie, la gestion de projets dans la construction ou encore la logistique dans le commerce en ligne.
Certaines ont été formalisées, comme la théorie des contraintes ou les principes du supply chain management.
Ces expériences sont précieuses. Elles permettent d'éviter de réinventer des solutions déjà éprouvées et constituent souvent une excellente base pour former les équipes. Mais elles ne doivent pas devenir des recettes universelles.
Une organisation doit rester adaptée à son métier, à ses volumes, à sa culture et à ses moyens. Il faut parfois formaliser davantage, renforcer certains contrôles ou, au contraire, supprimer des étapes devenues inutiles.
Reste une question essentielle : cette évolution facilitera-t-elle réellement le quotidien des équipes ?
Car une transformation réussie ne se mesure pas uniquement à travers des indicateurs de performance. Elle doit aussi permettre aux femmes et aux hommes de mieux travailler ensemble.
Les bonnes données avant le bon logiciel
Les données sont souvent abordées comme un sujet informatique. Elles sont pourtant au cœur du fonctionnement de l'entreprise.
Pour prendre des décisions, planifier une production, servir un client ou suivre une activité, il faut disposer d'informations fiables.
Mais de quelles données avons-nous réellement besoin ? À quel niveau de détail ? Avec quelle fréquence de mise à jour ?
Une information très détaillée peut être coûteuse à produire et à maintenir, sans être nécessairement plus utile.
Il faut aussi savoir qui est responsable des données, comment elles sont partagées, où elles sont stockées et comment elles sont protégées.
Ces questions deviennent encore plus importantes avec l'intelligence artificielle. Une IA peut faciliter l'exploitation de grandes quantités d'informations, mais elle ne fait pas disparaître les problèmes de qualité, de cohérence ou de sécurité des données.
Avant de multiplier les tableaux de bord et les automatisations, il vaut souvent mieux s'assurer que les informations essentielles sont fiables et comprises par tous.
Et enfin, choisir les outils
Les possibilités offertes par les technologies actuelles sont considérables.
Les ERP intégrés, les outils de Business Intelligence, les applications SaaS et désormais l'IA permettent aux PME, aux ETI et aux associations d'accéder à des fonctionnalités autrefois réservées aux grandes entreprises.
Il est également devenu plus facile d'adapter des logiciels généralistes à des besoins spécifiques, ou de développer des fonctionnalités complémentaires à un coût raisonnable.
C'est une véritable opportunité.
Le choix d'un outil peut influencer notre manière de travailler, mais il ne devrait pas être le point de départ de la réflexion.
Dans certains cas, un nouvel ERP sera nécessaire. Dans d'autres, une meilleure utilisation des outils existants, une évolution des processus ou une formation des équipes apportera davantage de valeur.
Et le bon choix n'est pas toujours le plus ambitieux technologiquement.
LES QUATRE FONDAMENTAUX D'UNE TRANSFORMATION
01
Objectifs
Donner la direction
02
Organisation
Permettre d'agir
03
Données
Éclairer les décisions
04
Outils
Amplifier les résultats
La technologie accélère, l'organisation donne la direction
L'intelligence artificielle va probablement accélérer encore les transformations en cours. Elle ouvre de nouvelles possibilités et remettra en question certaines façons de travailler.
Mais les questions fondamentales demeurent : que voulons-nous accomplir, comment devons-nous nous organiser et de quelles informations avons-nous besoin ?
Les objectifs donnent la direction. Les femmes, les hommes et l'organisation permettent d'agir. Les données éclairent les décisions. Les outils amplifient les résultats.
Philippe Lhussier
Fondateur d'Alvesta
www.alvesta.fr